ПРОДОЛЖАЕМ РАЗГОВОР О РУКОВОДСТВЕ И РУКОВОДИТЕЛЯХ
Как совладать с переменами
Перемены стали характернейшей чертой нашего времени, и особенно остро это ощущают те, кому по долгу службы приходится руководить меняющимися людьми в меняющихся обстоятельствах. Чтобы не потерять контроля над переменами, нужно очень точно оценивать и использовать людские ресурсы, которыми располагает организация.
Руководителю постоянно приходится давать ответы на одни и те же вопросы, вновь и вновь встающие перед ним:
– каким образом заблаговременно обнаружить важнейшие изменения, происходящие в работе организации?
– почему само слово “перемены” так пугает многих людей?
– что можно сделать, чтобы преодолеть или устранить сопротивление сотрудников изменениям в процессе работы организации?
– почему даже самые очевидные и неизбежные новшества часто встречаются людьми в штыки?
– как добиться внедрения нового с минимальными затратами нервной энергии?
Недостаточно только пожимать плечами и с философской улыбкой констатировать, что, дескать, людей не переделаешь. Как показывают исследования последних лет, в определенных границах людей можно “переделать”. Более того, на самом деле люди любят перемены и вообще все новое. Сопротивляются же они в основном тем методам, с помощью которых руководитель пытается осуществить эти перемены.
Обстоятельства, которые вызывают необходимость изменений в работе организации, можно разделить на две основные группы: стихийные и плановые. Ураган, разрушающий цехи, и нарушение сроков поставок – лишь два примера стихийных обстоятельств, требующих от руководителя немедленной реакции.
Необходимость плановых перемен возникает обычно в связи с совершенствованием технологии производства, организационной структуры и т. д. Чтобы осуществить запланированные перемены, необходимо:
– проинформировать сотрудников. Часто с этого и начинается вся работа. Если, например, вы внедряете новую систему учета материальных ценностей, необходимо добиться, чтобы все сотрудники узнали, в чем ее суть и что нового она внесет в их личную деятельность;
– помочь сотрудникам овладеть новыми навыками работы;
– добиться изменения их отношения к существующей практике и системе ценностей, которой они придерживаются. Без преувеличения можно сказать, что отношения руководителя со своими подчиненными имеют большее значение для внедрения намеченных новшеств, чем сама суть этих новшеств.
Люди настороженно относятся к переменам, так как опасаются, что они будут угрожать их личному благополучию. В то же время ими движут интерес к новому и надежда извлечь из реформ и личную выгоду. Поэтому, приступая к реализации намеченных перемен в работе организации, руководитель вначале должен определить, столкнется ли он с сопротивлением этим переменам, что это будет за сопротивление и как изменить стратегию, чтобы преодолеть или устранить его.
Исследования позволили установить, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях.
Когда не объяснены цели перемен. Таинственность и двусмысленность порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому в не меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частным изменениям процесса работы.
Когда сотрудники не принимали участия в планировании этих реформ, Людям свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их подготовке. Все мы готовы следовать собственным рекомендациям!
Когда игнорируются традиции группы и привычный для нее стиль работы. Сработавшаяся бригада или подразделение, сотрудники которых привыкли вместе ходить на обед, и многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям.
Когда сотрудники недостаточно информированы о намечаемых переменах. Пусть эти перемены будут затрагивать лишь одного-двух из десятка сотрудников, тем не менее, все остальные будут стремиться досконально выяснить, в чем их суть, чтобы убедиться, что лично им эти перемены ничем не угрожают, и проявить чувство солидарности с товарищами.
Когда сотрудникам кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза в виде понижения зарплаты, снижения в должности или потери расположения шефа.
Когда проведение реформ грозит сотрудникам резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если мы не удосужились запланировать перемены достаточно заблаговременно или сами “тяжеловаты на подъем”.
Когда кажется, что и так хорошо. Людям свойственно реагировать на проекты реформ примерно следующим образом: “Незачем высовываться”, “Зачем подставлять шею под удар” или “У нас еще никогда так хорошо не шли дела”.
Когда инициатор реформ не пользуется уважением и доверием. К сожалению, часто мы смотрим не на проект, а на его автора. Если он нам антипатичен и не вызывает доверия, то мы бессознательно переносим это и на его предложения независимо от их истинной ценности.
Как же эффективнее спланировать проведение реформ?
Конечно, назвать какой-то один метод, который позволил бы разом справиться со всеми трудностями, невозможно. Мы лишь укажем некоторые наиболее эффективные способы.
1. Привлекайте своих подчиненных к планированию реформ. Подобное участие поможет им понять цель и причины этих реформ, даст возможность убедиться, что руководство не стремится вести “игру в одни ворота”, а также позволит руководству узнать, что думают о намечаемых новшествах рядовые сотрудники.
2. Учитывайте привычки группы. Не забудьте обдумать, не вызовут ли предлагаемые вами нововведения нарушения сложившегося порядка работы группы, перераспределения обязанностей и нарушения взаимозаменяемости членов группы; изменения существующего расписания перерывов на обед; нарушения графика очередности и сроков отпусков; перевода сотрудников в другие группы, менее приемлемые для них (например, пожилого сотрудника в отдел, где работает одна молодежь).
3. Заранее тщательно продумайте, каким образом объяснить суть реформ своим подчиненным и как ответить на их многочисленные “а если...”, “а зачем...” и “но...”.
4. Создавайте доверительную рабочую обстановку. Недоверие порождает неполная или неточная информация. Люди очень не любят блуждать в потемках и начинают поэтому собирать слухи. Чтобы добиться доверия подчиненных, нужно прежде всего говорить правду. Уж лучше плохие новости, чем отсутствие новостей.
5. Строго соблюдайте график работ и следите, чтобы его соблюдали другие. Нет ничего хуже, чем если вы заставите людей в срочном порядке переучиваться для работы на новом оборудовании, а когда они сдадут зачеты, окажется, что новая техника еще не доставлена. Дайте людям возможность почувствовать, что они сами пришли к правильному решению. Поверьте, что заявление вроде “вам не следует придерживаться подобных взглядов” или “я уверен, что, ознакомившись со всеми фактами, вы признаете правильность моей точки зрения” вызовут у подчиненных сугубо отрицательную реакцию.
В наше время руководитель все время сталкивается с одной и той же дилеммой: планировать ли самому проведение в будущем реформ или ждать, когда его вынудят к этому обстоятельства. Современные теории руководства рекомендуют нам идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. "Это дает возможность руководителю избавиться от унизительного чувства неизвестности и активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.